Belang van ‘kwaliteit’

Hartsinck pleit ervoor dat publieke dienstverleners inzetten op kwaliteitsverbetering. Maar wat is kwaliteit? Over ‘kwaliteit’ bestaan vele definities. Zo kan men stellen dat kwaliteit de mate is waarin diensten voldoen aan de eisen, behoeften en specificaties van de afnemer, klant en gebruiker.  In relatie tot de publieke sector  hanteren we een bredere definitie: kwaliteit is een onderhandelde en overeengekomen reeks kenmerken, die zorgt voor geschikte, gebruiksvriendelijke diensten, met consistente en stijgende normen, die in de loop van de tijd veranderen om aan nieuwe behoeften en ambities te voldoen. Zo zorgt kwaliteit onder meer voor:

  • Bruikbaarheid: kwaliteit zorgt ervoor dat uw diensten ‘fit for purpose’ zijn en de behoeften consistent en sensitief in zijn geheel dienen, van zowel de directe klant, de inwoner als de samenleving. Kort gezegd: kwaliteit zorgt ervoor dat diensten doen wat ze moeten doen.
  • Klanttevredenheid: diensten die door klanten worden gezien als van hoge kwaliteit verhogen de klanttevredenheid en zorgen ervoor dat klanten meer profijt hebben van het resultaat, waardoor zij meer vertrouwen hebben in de diensten en de organisaties die deze diensten leveren.
  • Inclusiviteit: meer vertrouwen in betere en meer geschikte services moedigen niet-gebruikers aan om gebruik te maken van diensten waar zij recht op hebben. Hierdoor kan de focus eerder liggen op een meer preventieve interventie in plaats van crisisreactie, leidend tot betere resultaten en mogelijk met minder middelen en capaciteit.
  • Betrokkenheid burger: meer vertrouwen in degenen die diensten verlenen is een stimulans voor grotere betrokkenheid en invloed van de burger. Dit kan leiden tot een grotere betrokkenheid van burgers die, nu ze echte verandering en verbetering zien, geloven dat het de moeite waard is om hun democratische recht uit te oefenen als kiezers en gemeenschapsleden die samenwerken als partners met, in plaats van als tegenstanders tegen, aanbieders.
  • Betrokkenheid medewerker: meer betrokkenheid van de medewerkers bij de tevredenheid van burgers en de wetenschap dat ze het beter doen, leidt tot een hoger moreel bij het personeel en stimuleert nieuwe ideeën, innovatie en ontwikkeling van competenties, wat zowel het personeel als de gebruikers ten goede komt.
  • Efficiëntie: aandacht voor kwaliteit vestigt de aandacht op het effectief gebruik van middelen. Ondanks dat het programma om de kwaliteit te verbeteren nooit een verkapt middel mag zijn voor verborgen bezuinigingen, kan een beter gecoördineerd proces worden gebruikt om betere en effectievere resultaten te bereiken, zowel voor het publiek als voor de organisatie.

De uitdaging: maak kwaliteit onderdeel van de organisatiecultuur

Met zoveel dwingende redenen is het op het eerste oog misschien vreemd dat niet meer overheidsorganisaties programma’s hebben geïmplementeerd om de kwaliteit te verbeteren, beaamt Hartsinck. Programma’s die in voorgaande jaren zijn geïntroduceerd, zijn niet gehandhaafd en wordt niet op voortgebouwd. Vooral dit tweede zien we terug bij veel lokale overheden: visiedocumenten en kwaliteitshandvesten verdwijnen achterin de la en servicenormen worden niet geüpdatet. Hiervoor zijn een aantal verklaringen:

Waan van de dag

Managers in de publieke sector worden geconfronteerd met  (politieke) beleidsinitiatieven, waarvan sommige met zeer ingrijpende gevolgen voor hun voortbestaan. Het is in deze tijden niet gemakkelijk om helder en systematisch na te denken over waar de organisatie precies staat en hoe men kan optimaliseren.

Top down initiatieven

Ten tweede worden veel kwaliteitsinitiatieven van bovenaf ingevoerd, zonder een duidelijk doel en zonder een echt begrip van waar kwaliteit in die sector of unieke setting eigenlijk uit bestaat. Dit was met name het geval toen verschillende golven van kwaliteitssystemen uit de productiesector zoals New Public Management (NPM) en Total Quality Management (TQM) allemaal intern werden aangemoedigd en ondersteund door financiële prikkels. De ervaring leert dat er meer nodig is om echte verandering te bewerkstelligen en het type cultuur te verankeren dat essentieel is voor succes.

Add-on initiatieven

Tot slot worden veel kwaliteitsinitiatieven geassocieerd met individuele managers die zijn geïnduceerd door ideeën over kwaliteit, maar vaak afzonderlijk handelden. Zulke initiatieven zijn meestal ‘add-on’, niet geïntegreerd met andere delen van de organisatie en niet duurzaam indien de manager de afdeling verlaat. Structurele focus op de cultuur van de organisatie ontbreekt hierdoor. De moeilijkheid met dergelijke initiatieven is daarnaast dat het personeel lager in de hiërarchie zelden in staat is geweest om eigenaarschap van het idee en de praktijk van kwaliteit (mede) te ontwikkelen, noch de vrijheid en autonomie heeft gekregen om dingen zelf uit te proberen. De schuld- en angstcultuur die hun sporen heeft achtergelaten of zelfs nog heerst bij menig overheidsorganisatie is een grote belemmering voor vooruitgang op dit gebied.

Hoewel we niet suggereren dat een verandering in de cultuur van organisaties de nodige verbetering van de openbare diensten tot stand zal brengen, zijn we er wel sterk van overtuigd dat de cultuur de kern van deze kwestie is. Als de organisatieculturen niet helder, stabiel en klantgericht zijn, als het leiderschap afstandelijk en hiërarchisch is, een eerstelijnsmedewerker zich niet gewaardeerd of betrokken voelt en als het publiek wordt gezien als een last in plaats van een partner (en de werkgever), is het moeilijk in te zien hoe kwaliteit kan worden ingebed op een manier die duurzaam is buiten de betrokkenheid van een paar enthousiaste individuen.

Publieksgerichte dienstverlening is essentieel

Inmiddels begrijpen steeds meer publieke organisaties dat ze een cultuurverandering of filosofie proberen te implementeren in plaats van alleen een programma of project voor kwaliteitsverbetering. Bij deze organisaties staat doorgaans de inwoner centraal. Dat betekent niet dat de klant ‘koning’ is, maar dat ‘het publiek’ een centrale rol speelt in de wijze waarop diensten ingericht zijn en de kwaliteit wordt geborgd. Dit wil niet zeggen dat deze organisaties foutloos werken of dat het publiek actief is betrokken bij de inrichting van de dienstverlening, maar we kunnen optimistisch zijn dat het mogelijk is om een ​​lange termijn en bedrijfsmatige aanpak te volgen voor kwaliteitsverbetering, met effectievere en efficiëntere dienstverlening, verhoogde klanttevredenheid en enthousiaste medewerkers tot gevolg.

TQIS heeft onderzoek gedaan naar de inzet van kwaliteitsinstrumenten op het KCC bij gemeenten. Hier vindt u de resultaten van het onderzoek.

Heeft u te maken met kwaliteitsuitdagingen of (complexe) vraagstukken op het gebied van dienstverlening? TQIS denkt graag met u mee! Pragmatisch en praktijkgericht. Meer weten? Neem contact op met Maurice Hartsinck voor een vrijblijvende kennismaking.